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爲什麼員工的流失率這麼高?人力資源的源頭,招聘,出了問題。

字號: 2019-02-25 17:33


編者按:本文轉發自微信公衆號“招聘兄弟會”(hizhaopiner),本文整理自衛哲先生於2017中國招聘領袖峯會・上海站的演講分享


2009年,馬雲帶隊去美國考察一些一流的公司,其中有蘋果,谷歌,微軟,包括我們喬幫主以前任職的星巴克。


見這些公司,通常我都會問一個問題:“誰是你們的競爭對手?”微軟那時候的CEO叫做Steve Ballmer, Steve 一聽到這個問題,就瞬間來勁了,一口氣講了45分鐘,我和蘋果競爭,跟索尼競爭,跟Cisco 競爭,跟Oracle競爭,我是如何跟他們鬥爭的,如何消滅他們的。


出來以後,馬雲說,“這哥們是職業殺手啊”。我說,你看金庸哪部小說裏面,一個職業殺手,是武林的頂尖高手的?沒有。


那我們又到了谷歌,我們也問谷歌的創始人Larry Page,誰是谷歌的競爭對手?我們期待谷歌也說,微軟啊蘋果啊等等,都是它的競爭對手。答案特別出乎我們意料。Larry Page說,NASA(美國宇航局),Obama administration(奧巴馬政府),是我的競爭對手。我們問爲什麼呢?他說,誰跟我搶人,誰就是我的競爭對手。


我的工程師,Facebook,蘋果來搶,我不怕。我們開更高的工資,給更多的期權,股權就好了。可是我的工程師去NASA,一年只有7萬美金,只有我這裏的五分之一。我還搶不過。我們谷歌描繪了一個很大的夢想,美國宇航局的夢想,是整個宇宙,更大,做的事更好玩,把我們最優秀的工程師,給吸引走了。我們這的manager,我們這的經理,年薪也是幾十萬美元,結果奧巴馬政府,09年奧巴馬上臺意氣風發,很多美國的人,居然願意從政了。包括谷歌裏面很多優秀的經理,放棄幾十萬的年薪,拿5萬美金的年薪,去政府工作。所以,Larry Page說,誰跟我搶人就是我的競爭對手。而且,這兩個競爭對手,是我最難對付的競爭對手。


所以,這個話題,我想跟所有人力資源同仁分享。世界頂尖的公司,中國人才,纔是你的競爭對手。那麼,微軟呢,有機會看到的是,誰是它產品的競爭對手。結果,怎麼樣呢?那年,Steve Ballmer下臺了。一般CEO下臺,股票都要跌的。Steve Ballmer下臺,第二天股票漲了7%。那麼,微軟的7%是多少呢?相當於300億美金。我們經常說,奮鬥一個獨角獸。10億美金就是獨角獸了吧,一個Steve Ballmer,等於負能量的30個獨角獸。


我們做人力資源也會知道,你宣佈了一個比Steve Ballmer更強的人來當下一任CEO,大家特別看好,所以股票漲了。當時董事會原話是這樣的“Steve Ballmer將不再擔任微軟的CEO,接下來誰擔任,我們董事會正在選擇當中”。董事會還沒決定誰來接Steve Ballmer,也就是說,隨便換一個人都比Steve Ballmer強。我覺得微軟到了後來發展是不太好的。今年剛剛從硅谷回來,召集了很多CTO 在硅谷聚會,發現一大片屬於微軟。所有人都在感謝微軟,微軟爲我們中國的互聯網界,增添了70%的CTO 。出來,都在我家聲討,微軟有多麼不好。所以,可能因爲微軟流失了這些人,我們說BAT幾乎所有CTO都是微軟出來的。如果他們留在微軟,微軟會多麼強大。


說到人員流失也好,人才流失也好。我就想起我剛到阿里巴巴的時候,阿里巴巴是對人力資源,特別重視的一個公司。但即使是這麼一個特別重視的公司在人力資源管理方面也走過很多彎路。05,06年剛去的時候問人力資源部門的時候我們工程師,銷售的離職率,部門的同事告訴我離職率10%。哎喲,太了不起啦!銷售和工程師都是流失率特別大的崗位才10%!不不,是我剛纔沒有說清楚,是一個月10%。噢,我說年化120%,確實一年換一遍。


員工流失率,那我們最後採取什麼措施沒有啊?採取了。我們杜絕員工流失率,我們把流失率定了個指標,作爲各級HR ,各級幹部的KPI考覈。效果怎麼樣呢?效果,還不如不定這個KPI。爲什麼呢?該留的一個沒留,該走的一個沒走。也就是留下來的,都是該走的人。走了的,都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標,並不解決流失率問題。那麼,我們做了一個診斷,爲什麼員工的流失率這麼高?核心,回答下來,只有一句話:人力資源的源頭,招聘,出了問題。


招聘出了什麼問題,出了哪些問題?


01 過早地下放招聘權利

阿里剛創建的時候,大概在公司400-500人的時候,公司任何人馬雲都要見,親自面試。任何人,包括我們的前臺接待,包括我們公司錄的保安。所以,今天阿里誕生出一些傳奇性的人物,很勵志的人物,也沒有什麼好稀奇的。


阿里今天的首席人力資源官,前面做過菜鳥董事長的,童文紅。她原來是軍嫂,從我們前臺的接待做起,然後做行政經理,做人力資源,管業務,管客服。最後,作爲菜鳥的董事長。現在剛剛勝任,整個阿里集團的CHO,首席人力資源官。


那麼,如果這個前臺接待,是行政經理面試的,那麼,她的出路,就是行政經理。但,如果這個前臺接待,是馬雲面試的,她有可能成長爲,副總裁。


同樣地,樓內有一個保安,花名叫楊過。楊過每天在產品部整天晃,有點像武俠小說裏面的少林寺掃地僧。掃地的僧人,後來武功都很厲害。整天在旁邊說,先是旁聽產品開發,到偶爾能插嘴,插到後來產品經理煩了,你老是插嘴,有本事你來乾乾。哎,一干,兩年幹到產品總監。


剛纔,我們講到,人力資源四五百人的時候,馬雲來面試,就誕生了這麼多奇蹟。那麼,下放呢?就發現很多問題。最極端的例子,我們有很多經理,自己入職才一個多月,居然他又可以去招聘。他自己並不瞭解公司的文化,價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求,也不清楚。就有點像以前解放戰爭,國民黨拉壯丁,自己剛剛來當兵沒多久,又可以去發展,爲自己的公司招人,這是多大的風險。


我們也碰到中小企業老闆,大概員工人數在一兩百人,就說我有人力資源部門了,招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。那我說,你在忙什麼呢?他說我又是開會,又要出差,又要做銷售,又要做客服。我說,你在降級,做不該你做的事。那麼爲什麼你會降級,做這些事呢?因爲你沒有招對人,你沒有把時間放在招聘上。結果形成了惡性循環。因爲招的人不行,你要替他們去幹,他們本來該乾的事。


在跨國公司,至少在堅持跨兩級招人,阿里一度恢復跨四級招人。比如,我們廣東大區的總經理,下邊有城市經理,城市經理下邊有業務主管,業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是一個廣東大區總經理,要直接面試到銷售或者客服。廣東大區多少人呢?廣東大區1000個人。每年至少200-300人流動。你可想而知,他要招多少人。


所以,阿里的人力資源,後面的改進,就是從招聘,源頭開始。而招聘源頭的第一件事,不輕易下放招聘的權利。中國有很多公司,人力資源開始出問題,就在於下放招聘權利。


02 只重視業務技能因素,不重視非業務技能因素

業務技能很簡單。你是做銷售的,來我們公司也是做銷售的,以前業績多少,賣什麼產品,做主管,以前管多少人。工程師,以前是寫Java的,還是寫什麼語言呢,做過什麼樣的程序,等等。業務技能,很好判斷。


我經常問,公司招聘人,難道只看業務技能嗎?我希望每個公司都能回答這個問題,你們在業務技能以外,需要什麼樣的人?


我們經常說,每個公司的味道。阿里招聘的時候經常聞味觀。聞味道,以後跟我們是不是一類人。因爲人的分類沒有對錯。錯的是什麼呢,不同類的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事,你可想而知,心情不愉快,工作效率低。


那麼,聞味道,到底怎麼去“聞味道”呢。我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。其實,我把答案告訴你也沒有用。因爲有些問題是開放性的。比如說,你招聘一個崗位,特別希望他能吃苦,你不能問他,同學,你能吃苦嗎?沒有人跟你說,對不起,我不能吃苦的。你特別希望你們公司招的人都誠信,是守信用的人,你也不能問他,你誠信嗎?不能這麼問。


那我舉個例子,大家回去開發學習,多去開發一些這樣的問題:

就拿第一個問題,能吃苦嗎?很簡單。同學,你能不能跟我描述一下,你這輩子吃的最大的苦是什麼?我們有個面試者回答說,那個時候,沒有動車,從上海到無錫,我沒有買到坐着的票。我是從上海,站着到無錫的。


這是他人生,吃過的最大的苦。那你可想而知,他吃苦的能力,很弱。


我們希望招的人大氣一點。阿里希望招的人大氣一點。那你就可以問,同學,你能不能跟我講講,你這輩子吃過的最大的虧是什麼?我們有聽到過一個答案,我在讀小學的時候,同桌的女同學,拿了我的橡皮,沒有還。我心想,哎呀,這記仇啊。女同學拿了塊橡皮沒有還,到20多歲還記得。而且他認爲,這是他這輩子,吃過的最大的虧。那你覺得這個人,適不適合你們的味道?肯定大部分公司都是不適合的。


那這些,我把它歸類爲非技能類因素。我希望大家能在招聘中,圍繞每個公司的味道,設計一些非技能的問題,來判斷一下。


這是阿里當年犯的第二個錯誤。在招聘的時候,過度地強調技能,忽略非技能因素。其實,這兩個錯誤,在跨國公司經常犯。阿里也犯,不過糾正地快,糾正地很堅決。


03 降1-2級用人才

跨國公司犯得也很嚴重,阿里也犯。舉個例子,你要招一個月薪你大約願意給1萬的人,我們通常就在8000-10000裏面去挑。我們發現來了以後,這些人流失率很高。他認爲,我原來掙8000,跳槽來掙10000很正常。


在阿里有句話,叫做,平凡的人做非凡的事情,我們不追求精英文化。


什麼叫降級呢?你要招一個願意給1萬的人,從3000-4000收入的人裏去找。他來了之後,是不是有翻身做主人的感覺?成就感特別大,特別感謝這個公司給他這個機會。因爲,他在外面沒有這樣的機會。


當然,說來輕鬆。從8000塊的人裏挑可以給1萬塊的人容易挑,三四千的裏面,確實不容易挑到這個人。可是容易,還要我們在做的幹嘛?我們在做的,就是來做不容易的事情。


我經常說,八千塊裏面挑一萬的,你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊裏面,挑出來一個你願意付1萬塊的人,你大概要看三四十個人,一定會有的。我相信一定會有的。高考當年就差了一分,這個人就從名校,到了普通高校。爲什麼在三四千塊收入的人裏面沒有那個,你可以把他挖掘出來,可以培養出來,付他八千到一萬的人呢?這叫跨級,人才異級差。


阿里那時候,很少去清華招工程師。我去清華做校招,人家問我,衛哲你來幹嘛,馬雲怎麼不來,李彥宏都還來呢,覺得我去都不夠格。


那我跑到華中科技大學,一千多人場子,擠進來兩千多人。阿里很多最優秀的工程師,都是武漢郵電,華中科技,並不是大家心目中,北大清華這樣的名校。清華北大,他永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電,到了華中科技,阿里就是他們最好的機會。這就叫做跨級招聘人才,跨級選人才。


所以,談阿里的人力資源管理,可以談很長時間。今天只是和大家分享,我們當年,在招聘環節,容易出的這3個問題,以及後邊用什麼方法來應對的。


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責任編輯:譽勝

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